针对主管如何鼓舞员工士气，贝慈提出了8个原则：
原则1：怀抱目标与热情。
这可以让经理人显得兴致高昂、充满动力、乐于沟通，使得旁人更愿意主动接近他们。要做到这点，经理人的首要之务是了解自己、不断自省，不妨试着回答以下问题：- 个人目标如何与组织目标结合？
- 我享受工作的哪些部分？
- 为什么我觉得这件工作重要，而且相当在意它？
- 工作的结果会是什么？对其他人有什么影响？
- 我在什么时候最感到满足？
- 如果与最好的朋友聊起自己的工作，我会怎么说？
- 在顾客、客户与其他人眼中，我们公司最大的优点是什么？
- 一旦开始思考自己如何与公司的使命产生关联，紧接着就是思考如何把目标传播出去了。
原则2：明确地传达使命。
员工渴望为「鼓舞自己、怀抱热情的经理人」效命，所以经理人有义务与每位员工分享目标和理想，因为我们永远不会知道「谁是下一个为公司做出重大贡献的员工？」
与员工沟通时，经理人不必是世界级演说家，只需发自内心地说每一句话，以获得员工信任。此外，不管说的是好消息、坏消息，经理人要记得脸上一定要有表情，别怕员工发现自己的主管是个有喜怒哀乐的「普通人」，这才是有效的沟通与激励方式。
原则3：了解激励员工的因素有哪些。
别以为能够激励自己的诱因，必然能够激励别人。例如，当公司股价上涨时，认股的员工或许会觉得高兴，却不见得会受到激励。经理人必须理解、体会与接受种种可让员工振作的诱因。原则4：与员工建立个人连结。
同事之间的真心对话、讨论重要事情的过程，往往能让身怀使命的经理人感到莫大的满足，即使经理人的本意是付出，但获得更多的反而是自己。有很多方法可以与员工发展个人连结，例如，打电话、聊天、电子邮件或小礼物，甚至一起吃个早餐、午餐，或一起喝杯咖啡。每一次的互动，都可能产生好几年的影响——简单一声道谢，就是全世界最有力的激励方法。
原则5：把谈话重点放在员工身上。
员工会对尊重人、视员工为独立个体的老板效命。与员工谈话时，经理人务必记得：主角是员工、不是自己，而且对话必须是双向的，显露出感兴趣的诚意，才能发展出真正的关系。员工不是只喜欢谈八卦，他们也愿意多谈一些自己正在做的工作。经理人只要愿意多花几分钟与员工对谈、多问几个问题，就能多认识他们，甚至发现一些在年度绩效评估或专业发展潜能评比中看不到的面向。
原则6：赞赏、表扬、奖赏。
擅长激励员工的经理人，会把「停下手边工作，思考应该赞美谁」变成例行工作。立即感谢别人的帮忙，而不是等个几天才做，不但更容易养成道谢的习惯，也能强化组织的成功行为与价值观。不要让繁忙的工作，妨碍你对员工的感谢与赞赏。不妨写e-mail或短笺、到对方办公室亲口说声谢谢、送一份礼物、颁一块奖牌、请吃晚餐或送礼券——这些小小的「表态」，对每个人来说，意义都非常重大。
原则7：言出必行。
正直是你储存在银行里，用来对付逆境的救命钱。一旦员工认为你是可以仰赖的主管，即使事情不顺利，他们还是会为你卖命工作。假如你要做出艰难的决策，也可以从「正直银行」里提一些存款，而不会伤害组织。当你正直行事时，就等于在教导整个组织如何为人处事，员工不但会效法你的言行，也会相信你和公司指示的原则。言行一致是经理人成功的关键因素，正直的领导团队，才能带出部属的信任和热情，最后创造出士气高昂的工作团队，一起成就大事业。
原则8：授权员工。
你是懂得授权、激励员工的经理人吗？试着思考下述问题：- 我喜欢协助员工展现才能。
- 我比较喜欢让员工自行设法解决问题。
- 在针对工作细节和具体做法提供建议之前，我会先问员工一些问题。
- 当员工失败时，我会花一点时间，协助他们从错误中学到教训。
- 看见员工成功时，我会觉得很高兴。
- 我总是把功劳归给把事情做好的员工。
- 我的部属曾独挑大梁、交出亮眼成绩。
对于所有经理人而言，「避免过度干涉员工的工作，像教练一样从旁协助员工自己找出答案」是一项艰巨的挑战。一旦发现自己凡事都要「管一点」，经理人就该退一步，提供「大方向」而非「小细节」，放手让员工去做事。
来源：http://www.managertoday.com.tw/articles/view/2042
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